案例二：与奥马共赢“最后一公里”苏宁的物流云面向社会完全开放，为供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务。以奥马冰箱为例，苏宁物流的大家电配送可以实现次日达，奥马冰箱借助苏宁的供应链整合能力，实现了大数据分析指导生产，降低了库存积压，降低了物流成本。
而Toys‘R’Us公司则展示了在卫星网络方面的投资，他们拥有一个价值5亿美元的全球网络，覆盖850个仓库，用于处理各种业务操作，如销售点应用、库存管理和信用验证，大大提高了全球供应链的响应速度和准确性。
在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。
荷兰食品集团：荷兰食品集团采用可再生能源来支持其生产过程，并通过跨部门的合作来减少碳排放。他们还鼓励员工参与到减排工作中，共同减少碳足迹。
常见的供应链管理三种模式 信息时代的推动式供应链 竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。
而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。
在MIGC的供应链管理研究案例中，世界级企业如丰田的供应链策略与通用、福特有所不同。丰田通过与供应商签订长期合同，确保供应商数量的稳定，通过大规模订单给少数生产商，促使供应商实现规模经济，这样可以降低成本，双方共享节省。1990年代末，福特也开始借鉴丰田的经验，对其供应链进行改革，减少供应商数量。
丰田模式下的供应商伙伴 当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。
1、Pet Foods，作为全球领先的食品制造商，已经走在供应链计划的前沿。他们利用销售数据，通过预测系统来规划从区域分销中心到客户所在地的新补货订单，以优化物流过程。Caterpillar，作为全球挖土设备的领军者，正投入巨资革新其大型机计算策略。
2、Pet Foods作为最大的食品制造商和供应商之一，已经在物流计划与控制实施方面处于领先行列。Pet链接收集销售数据，然后再将其输入一个预测系统，以便计划从他们的区域分销中心到客户居住区的新的补充订单。Caterpillar公司——挖土设备第一制造商正花费巨大费用改变它的大型机计算战略。
3、戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。
4、戴尔首先给出未来一年的生产预测，供应商根据此预测进行产能准备。随后，戴尔提供未来三个月的滚动计划，详细列出所需货物和数量。如有预测与实际情况不符，戴尔会立即进行调整。戴尔的供应商每周都会收到更新的三个月生产预测。对于需求变化较大的零部件，甚至每天都需要更新。